15장 인사고과를 통한 인적자원 확보와 개발 (유통관리사 2급 요점정리)

인사고과

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개념

종업원의 능력과 업적을 평가하여 그의 현재적 또는 잠재적 유용성을 조직적으로 파악하는 방법입니다. 태도 고과, 업적평가 및 능력 고과로 구성됩니다.

목적

1. 공정평가: 종업원 개개인의 성격, 근무태도, 업적 등은 물론이고 잠재능력 개발 가능성까지 객관적이고 공정하게 평가합니다.

2. 인력배치: 인재를 적재적소에 배치함으로써 조직의 유효성이 제고되고, 종업원의 역량을 충분히 발휘하도록 하여 직무에 대한 만족을 높입니다.

3. 능력개발: 종업원의 정확한 능력을 파악하여 인력개발에 활용합니다.

4. 성과보상:: 종업원의 성과를 측정하여 그 성과에 맞는 공정한 처우를 제공합니다.

5. 근로의욕 증진: 고과를 통해 직무조건의 결함이 발견되고, 개선되어가는 과정에서 종업원의 의욕을 자극할 수 있습니다.

전통적 고과기법

1. 서열법: 종업원의 능력과 업적에 대하여 순위를 매기는 방법입니다.

2. 평가척도법: 종업원의 자질을 직무 수행상 달성한 정도에 따라 사전에 마련된 척도로 평가하는 기법입니다.

3. 대조법: 설정된 평가 세부알람표에 따라 체크하는 방법입니다.

4. 강제할당법: 미리 정해놓은 비율에 맞춰 피고과자를 강제로 할당하는 방법입니다.

5. 업무보고법: 피고과자가 작업 업적을 구체적으로 적어서 평가를 받는 방법.

(미리 점수별 조건이 기재되어있는 평정척도법)

(대조법의 미리 설정된 평가알람표)

(비율이 정해져있는 강제할당법)

유통관리사 2급 기출예

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"평가자가 평가항목에 대한 점수에 따라서 종업원을 평가하지만, 그 항목은 일반적인 서술이나 특성보다는 해당 직무와 관련성이 높은 행동과 사건을 구체적이고 분명하게 기술하고 있다"의 내용에 가장 적합한 업적평가기법은? = 행동기준 평정척도법

현대적 고과방법

1. 중요사실서술법: 피고과자의 중요한 성공적인 업적과 실패한 업적을 기록-검토하여 피고과자의 직무태도와 업무수행능력을 개선하도록 유도합니다.

2. 면접법: 면접을 통하여 피고과자의 업무수행능력을 개선하도록 유도합니다.

3. 목표에 의한 관리법: 부하와 상사와 함께 협의하여 작업목표량을 결정하고, 함께 평가하는 기법입니다.

4. 평가센터법: 평가를 전문으로 하는 평가센터를 조직하여 자료를 수집하게 하고, 이 자료를 토대로 평가하는 방법입니다.

5. 행동기준 고과법: 구성원이 실제로 수행하는 구체적인 행위에 근거하여 행동과학적 입장에서 평가하여 신뢰도와 평가의 타당성을 높인 고과방법입니다.

6. 인적자원회계: 인적자원을 기업의 자산으로 파악하여 평가하는 방법으로, 인적자원을 재무상태표와 포괄손익계산서에 나타내는 과정에서 고과하는 방법입니다.

인사고과의 오류

1. 헤일로 효과(현혹효과, 후광효과) : 피고과자의 호의적이거나 비호의적인 한 가지를 기준으로 다른 것까지 함께 평가하는 경향

2. 상동적 태도: 속한 집단의 특성에 근거하여 다른사람을 판단하는 경향

3. 관대화 경향: 피고과자의 실제 능력이나 실적보다 더 높게 평가하는 경향

4. 중심화 오류: 평가자가 좋고 나쁨과 같은 양 극단적 평가를 꺼리는 경향입니다.

5. 범위의 제한 오류: 평가자가 관대하거나, 엄격하거나, 중심화 경향을 보이는 등 한가지 범위에서 평가하는 경향을 말합니다.

6. 시간적 오류: 피고과자를 평가할 때 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력을 중심으로 평가하는 경향

7. 대비오류: 고과자가 자신이 지닌 특성과 비교하여 자신과 대비되는 정반대의 경향을 갖고 있다고 짐작하여 피고과자를 평가하는 경향

8. 논리적 오류(논리 오차): 서로 상관관계가 있는 요소 간에 어느 한 쪽이 우수하다면 다른 요소도 당연히 그럴 것이라고 판단하는 경향

9. 유사효과: 고과자의 성향과 유사할 경우 후한 평가를 하는 경향

10. 항상오차: 피고과자를 평가하는 과정에서 고과자의 평가오류가 심리학적 구성개념과 상관되어 있을 경우 항상 오차라고 합니다.

11. 우면오차: 상기한 항상 오차와 상관없으면 우면 오차라고 합니다

12. 귀인상의 오류: 누군가 고의적으로 실수를 범했다면 감정적으로 더 나쁘게 평가하고, 그것의 고의가 아니었다면 덜 비판적이거나 온정적으로 판단하려는 경향. 

13. 규칙적 오류: 특정 고과자가 다른 고과자들보다 언제나 후하거나 박한 점수를 줌으로써 나타나는 오류

14. 주관의 객관화: 평가자가 자신의 특성을 타인에게 전가하려는 경향.

유통관리사 2급 기출예

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관대화 경향의 오류는 특정 피평가자의 인상이나 요소를 감안하여 실제 능력이나 실적보다도 더 높게 평가하고 그 피평가자에게 후한 점수를 주는 평가자의 오류를 의미한다. (X)

후광효과의 예로 미국인은 개인주의적이고 물질적이며, 한국인은 매우 부지런하고, 흑인들은 운동에 소질이 있으며, 이탈리아인은 정열적이라는 선입견에서 발생하는 오류이다. (X)

(관대화 경향은 인상이나 요소를 감안하지 않고 항상 높게 평가하는 경향입니다.)

(미국인은 개인주의적이라고 생각하는 것은 집단에 특성에 근거하여 피고과자를 평가하는 상동적 오류의 예입니다. 후광효과는 피고과자 개인의 한가지 특성에 근거하여 다른 특성을 평가하는 경향을 말합니다.)

인적자원의 확보

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인적자원의 모집방법

1. 내부모집: 종업원에 대한 고과 기록을 보유하고 있어 종업원에 대한 평가가 비교적 수월하고, 종업원 또한 기업에 대하여 잘 알고 있어 기업을 홍보할 필요가 없습니다. 또한, 직무순환을 통해 종업원에 대한 사기를 높일 수 있습니다. 급속한 성장기에는 인력공급이 불충분하다는 단점이 있습니다. 내부모집의 방법으로는 기능목록, 인력배치표, 공개모집제도가 있습니다.

2. 외부모집: 모집을 위한 광고활동이 필요하고, 부적격자를 채용할 위험이 있으며 훈련과 적응기간이 필요하다는 단점이 있지만, 새로운 정보와 지식을 제공하여 활력을 불어넣을 수 있고, 모집범위가 넓어 유능한 인재를 얻을 기회가 있으며, 기업홍보 효과가 있습니다.

인적자원의 채용관리

채용에는 공개적 채용공고를 통해 검증과정을 거쳐 채용하는 공개채용과 이미 검증된 인재를 추천이나 기타 방법을 통해 채용하는 비공개 채용이 있습니다.   

1.시험: 일반적으로 필기시험을 많이 사용하며 비용이 적게 듭니다.

1. 신뢰성: 동일한 대상에 대하여 같거나 다른 측정도구를 사용하여 반복 측정을 할 경우, 비슷한 결과를 얻을 수 있는 정도를 말합니다. 즉 측정도구의 신뢰성에 대한 개념입니다. 

2. 타당성: 측정하려는 대상을 정확히 측정한 정도를 말합니다. 즉, 대상을 측정하는 도구가 대상의 속성을 정확히 반영할 수 있는가를 말합니다.

(예를 들면 체중계는 몸무게를 측정하는 데 있어 신뢰성이 있는 측정방법이나, 체중계로 지적 능력을 측정할 경우, 타당성이 없는 측정방법입니다.)

2.면접

1. 정형적 면접: 직무명세서(이력서)를 기초로 질문하는 방법입니다.

2. 비지시적 면접: 피면접자에게 최대한의 의사표시 자유를 주고 정보를 얻는 방법입니다.

3. 스트레스 면접: 피면접자에게 공격적인 태도로 스트레스 상황에서 감정의 안정성과 조절을 관찰하는 방법입니다.

4. 패널면접: 다수 면접자가 하나의 피면접자를 면접 평가하는 방법입니다.

5. 집단면접: 각 집단 단위로 특정문제에 따라 자유토론을 하게 하여, 토론과정에서 피평가자에 대한 적격 여부를 평가하는 방법입니다.

인적자원의 개발

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경력관리

경력관리는 조직 구성원들의 경력이나 능력 등의 정보를 토대로 경력목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 경력계획을 수립하여 조직 구성원 개개인의 목표와 조직목표가 조화되게 하는 것입니다. 경력관리를 통해 조직원은 직무역량, 조직몰입도, 직무만족도 등이 향상됩니다.

승진관리

승진제도는 종업원의 자기발전 욕구를 충족시키고, 성과에 대한 동기를 유발시킬 수 있습니다. 또한 인재를 효율적으로 배분하여 조직의 효율성을 개선합니다.

승진제도의 유형

1. 직계승진제도: 능력주의에 근거하여 해당 직무에 자격요건이 맞는 적격자를 선정하여 승진시키는 가장 직관적인 제도입니다.

2. 연공승진제도: 근무연수, 학력 등 종업원의 연공과 신분에 따라 자동으로 승진시키는 제도입니다. 개인보다는 집단주의적 조직에서 볼 수 있는 제도입니다.

3. 자격승진제도: 승진에 일정한 자격을 설정해 놓고 그 자격을 취득한 사람을 승진시키는 제도입니다.

4. 대용승진제도: 승진은 시켜야 하나 마땅한 직책이 없을경우, 사기저하를 방지하기 위해 형식적으로만 승진시키는 제도로, 실질적 직무내용의 변화는 없습니다.  

5. O. C. 승진제도: 승진시킬 대상이 많으나 직책이 없을경우, 경영조직을 변화시켜 자리를 마련하는 제도입니다. O.C.승진제도는 조직의 계층을 단축하는 대신에 구성원의 활동영역을 확대하는 것을 목표로 합니다. 

교육 훈련관리

교육-훈련기법

1. J.L. 모레노의 역할연기법 : 참가자 중에서 실연자를 선출하고 주제에 따른 역할을 실제로 연출시킴으로써 공감과 체험을 통해 훈련 효과를 높이는 기법입니다.

2. 현직훈련 (OJT: On The Job Training) : 사내에서 직무를 통하여 실시하는 종업원의 훈련 방식. 모든 관리자는 단지 업무 수행의 지휘 감독의 역할 뿐만 아니라 교육의 역할을 갖습니다.

3. 직장 외 교육훈련 (OFF-JT: Off The Job Training) : 외부의 교육훈련기관이 직원의 교육을 담당하여 현장의 실무를 떠나서 이루어지는 집단교육입니다.

4. 코칭: 관리자가 지시-충고-비평-제안을 통해 피교육자를 지도하는 훈련기법입니다.

5. 브레인스토밍: 3인 이상의 사람이 하나의 주제에 대해 자유롭게 논의를 전개하는 아이디어 착상법입니다.

6. 사례연구법: 사례를 놓고 토론을 통해 참가자의 학습의욕을 자극하고, 사색적 경험을 주기 위한 것입니다.

7. 행위모델법: 목표설정-목적의식 형성-구체적 실행 계획-실행-피드백-피드백 분석-평가의 모델을 통해 기능에 대한 훈련을 받는 과정입니다.